L’innovazione dell’assetto organizzativo gestionale delle imprese

L’innovazione della gestione un nuova cultura della crescita aziendale consapevole

Fino agli anni 90 il grande spirito di iniziativa di un imprenditore poteva essere sufficiente per fare impresa. Si trattava di imprese di piccole dimensioni a carattere familiare, che nel nostro territorio sono riuscite a raggiungere un certo grado di successo.

I mercati presentavano un’alta domanda di beni e servizi, che comunque assorbiva una grande fetta della produzione; i sistemi di controllo erano concentrati soprattutto nell’analisi dei costi del prodotto, e il prezzo ne era una conseguenza.
Questa modalità di fare impresa però ha iniziato a mostrare le proprie falle intorno agli anni Duemila, quando si è cominciato a capire che l’imprenditore non poteva concentrarsi soltanto sugli aspetti produttivi.  Si stava palesando la necessità di porre l’attenzione anche agli aspetti fondamentali del processo commerciale e del controllo della gestione nel suo complesso, che necessitano un’accurata pianificazione.

Il Nuovo Codice della Crisi di Impresa, che riforma in parte la legge fallimentare, dà piena responsabilità all’amministratore della continuità aziendale, facendolo rispondere personalmente in sede giudiziale se si attesta la sua negligenza nel prevenire un’everntuale crisi.

L’imprenditore, insomma, sia “[…] che operi in forma societaria o collettiva, ha il dovere – si legge sul codice civile – di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa […]”.

Se ci soffermiamo a riflettere un attimo, il legislatore ha posto l’accento sulle responsabilità di colui che guida l’azienda, e cioè dell’amministratore, chiamato a garantire la continuità dell’azienda. Ma in che modo?

In primo luogo valutando i possibili rischi che possono comprometterla. A tal fine è necessario che il controllo della gestione aziendale abbia un approccio olistico, cioè che non lasci nulla al caso. L’innovazione dell’assetto organizzativo ideale di una piccola-media impresa si deve basare su alcuni punti fondamentali:

• Innovare l’approccio imprenditoriale partendo in maniera imprescindibile dalla definizione degli obiettivi fondamentali e basici:  perchè si fa impresa ? con quale scopo ? qual è la migliore strategia per raggiungerlo?
• Innovare i modelli di business ed aggiornarli con le nuove tecnologie. Ciò vale per il bar come per la grande azienda: costruire un modello di business significa tracciare una mappa che ci conduca dritti ai nostri obiettivi di redditività, finanziari e, perché no, di benessere, per noi e per i nostri collaboratori. In questo contesto, l’azienda deve definire e conoscere il suo posizionamento sul mercato di riferimento, e allo stesso tempo focalizzarsi sulla proposta di valore che offre ai sui clienti.
• Innovare il controllo della gestione, digitalizzando l’elaborazione dei dati, attraverso nuovi software non solo gestionali ma anche informativi. L’amministrazione 4.0 non si può limitare alla mera gestione dei numeri, ma dovrà analizzare, in un futuro prossimo, anche la mole di informazioni qualitative interne ed esterne. Una conoscenza che va valorizzata, perché necessaria a prevenire situazioni di crisi e a non compromettere la continuità aziendale.
• Innovare il processo di promozione e vendita: gli investimenti nel marketing strategico, nel copyright, nelle campagne sui social media sono essenziali per conoscere i bisogni dei nostri clienti che rappresentano la linfa del successo della nostra impresa. Si devono stabilire in primis relazioni di fiducia con i clienti per poter vendere i nostri prodotti.
  -Innovare il processo di valutazione dei rischi: l’incertezza in questo momento storico è molto forte ed è quindi necessario, al fine di avere un assetto organizzativo adeguato, valutare bene i rischi legali, ambientali, di mercato che potrebbero compromettere il nostro business.

Gli assetti organizzativi attuali, soprattutto nelle piccole aziende, sono ancora basati sulla figura dell’amministratore che spesso coincide con quella del socio, del manager, del gestore delle risorse umane, e in genere, con quella del responsabile di produzione. L’imprenditore appassionato, quasi innamorato, però, può non accorgersi nemmeno dei primi sentori della crisi, perché creare il suo prodotto è la cosa più bella del mondo.

Questa situazione mi ha spinto a lavorare su molti imprenditori per portarli “dalla manovia alla scrivania”. Per gestire un’impresa bisogna costantemente agire secondo strategia e guardare ai numeri. La produzione ha ovviamente la sua importanza, ma la vera “chicca” sta nell’innovazione di prodotto, nel coinvolgere collaboratori, nel selezionare i clienti più affidabili. In conclusione, se vogliamo risollevare il nostro sistema produttivo, occorre trasformare gli artigiani in imprenditori.

In conclusione è questo a mio avviso lo sforzo formativo che noi consulenti dovremmo fare verso i nostri clienti imprenditori: stimolare un cambiamento culturale ed innovativo della gestione aziendale, specie alla luce delle nuove norme sulle responsabilità imprenditoriali.