A scuola di impresa: come si innova in Amazon

“Il secondo è un giorno di stasi. Il terzo, un giorno irrilevante. Segue un declino straziante e doloroso. E poi la morte. Ecco perché deve essere sempre il primo giorno.”

Questa citazione, presa da una lettera che Jeff Bezos ha inviato agli azionisti di Amazon nel 2016, offre una visione diretta della strategia di leadership che è alla base della crescita di una delle aziende di maggior successo al mondo: l’importanza di costruire e sostenere una cultura dell’innovazione continua. Per ogni persona, in una grande azienda in rapida crescita, pensare e agire continuamente come se fosse il primo giorno richiede la creazione e il mantenimento di una cultura aziendale che incoraggi e premi l’innovazione e la sperimentazione. Le aziende di successo vanno continuamente avanti, mettono in discussione, creano, testano, consegnano, misurano, riferiscono, iterano e ripetono. Si muovono velocemente, sfidando sempre i propri presupposti e accettando che i fallimenti sulla strada del successo finale siano opportunità per apprendere e costruire processi migliori. Processi chiari possono aiutare a promuovere e sostenere questa cultura.

Come costruire le basi di una cultura innovativa

Durante i 4 anni nel ruolo di gestione delle partnership e alleanze presso Amazon Web Services (AWS) in Italia, ho sperimentato in prima persona molti processi sviluppati dall’azienda che guidano una cultura dell’innovazione.

Fondamentale per il successo continuo è stata l’istituzione di una chiara serie di Principi di Leadership.

Questi principi non sono parole vuote o slogan, ma veri e propri strumenti e strutture decisionali che sono alla base dei risultati quotidiani di tutti i membri dell’azienda. Questi principi, non solo fornirniscono una guida per aiutare a prendere decisioni aziendali quotidiane, ma richiamano esplicitamente l’innovazione come risultato aziendale di base rispetto al quale tutti sono costantemente misurati. Il principio di Amazon di “invent and simplify” richiede innovazione e invenzione e un focus continuo su nuove modalità di semplificazione.

Grazie ai “Principi di Leadership”, tutti i dipendenti di Amazon hanno a disposizione un set di strumenti che abilitano ed accelerano il processo decisionale a livello di singolo individuo. Di fronte a molteplici opzioni, ci si riferisce direttamente a questi Principi.

Qual è l’opzione migliore per i clienti? Quanto sarebbe facile tornare indietro se necessario? Improvvisamente la strada da percorrere è più chiara e le decisioni possono essere prese senza bisogno di un’ulteriore approvazione quando il quadro decisionale è chiaro per tutti.

I “Principi di Leadership” sono anche il fondamento del processo di assunzione in azienda. Ciò sottolinea l’importanza di porre attenzione agli input piuttosto che agli output: input corretti che portano agli output desiderati. I candidati si sottopongono a due o più interviste telefoniche di un’ora l’una, seguite da 5 o 6 colloqui di persona, della durata di un’ora, in cui rispondono a domande comportamentali ispirate ai Principi.

Come ulteriore garanzia che l’azienda continui a mantenere alta la qualità del personale, molti cicli di interviste includono un Bar Raiser il cui ruolo è garantire l’imparzialità, sfidando gli intervistatori per capire se il candidato alza il livello rispetto alla media in azienda per i ruoli per cui stanno intervistando. Identificare le persone che possono guidare un nuovo modo di pensare e sfidare le pratiche esistenti stabilisce un primo elemento costitutivo per massimizzare l’innovazione futura.

L’innovazione è responsabilità di tutti

In molte aziende l’innovazione è il risultato del lavoro del dipartimento di Ricerca e Sviluppo o di un dipartimento di sviluppo del prodotto; spesso sono lo stesso gruppo di persone sedute in una stanza, che escono con le stesse idee più e più volte.

In Amazon ci si assicura che tutti siano in grado di innovare. Quindi, con oltre un milione di dipendenti in tutto il mondo, tutti hanno il potere di elaborare nuove idee. Non c’è da meravigliarsi se Amazon produce così tanti prodotti e servizi per i propri clienti; ciò è dovuto al fatto che il bacino di idee a cui attingere è enorme.

“Working Backwards”, “PRFAQ” (Press Release, Frequently Asked Questions), “Six-Pager”. Queste sono le componenti che vengono usate in Amazon. Riunendole tutte insieme, con l’obiettivo di guidare l’innovazione, si ottiene il risultato che l’impatto collettivo è maggiore della somma delle parti, con ogni iniziativa che contribuisce al mindset comune e guida un pool di innovazione.

Working Backward (Lavorare a ritroso)

Questo è il meccanismo di base che si usa in Amazon e AWS per innovare, creare nuovi prodotti e servizi.

Si inizia con un problema posto dal cliente. La prima cosa che si fa è catturare l’idea su come risolvere il problema scrivendo un comunicato stampa, un press release. Si parla e si argomenta in merito al principale vantaggio per il cliente nell’adottare la soluzione o il prodotto proposti. È l’autore dell’idea che lo scrive, come se fosse il CEO dell’azienda. Questo comunicato stampa viene passato all’amministratore delegato, un vero e proprio trasferimento di responsabilità.

È compito del CEO aiutare l’autore dell’idea a portare quel comunicato stampa di fronte alla persona giusta, al detentore del budget, al product manager. Il comunicato stampa passerà attraverso una serie di iterazioni ed attraverserà diversi livelli di leadership.

Un altro documento che l’autore dell’idea deve stilare, comprende due liste di FAQ o domande frequenti, corredate dalle rispettive risposte. La prima lista comprende l’insieme di domande che i clienti potrebbero porsi riguardo alla soluzione/prodotto. La seconda lista di FAQ include invece le domande che gli stakeholders o chi detiene il budget per il prodotto farebbero. Per esempio:

• Come si misura il successo?
• Quali metriche si utilizzano per monitorarlo? Quali sono i prodotti e servizi che miglioreranno la loro vita?
• Quale sarà la prossima iterazione?
• Di quante persone si ha bisogno per costruire il prodotto/servizio?
• Quale tecnologia si utilizza?

Per le altre società, spesso questi documenti costituiscono il Business Case. In Amazon si scrivono sotto forma di domande e risposte. L’asset finale è un insieme di visuals. In genere è un piccolo fumetto che mostra l’esperienza del cliente su come il cliente stesso utilizza quel prodotto o servizio. Tutte queste risorse vengono condivise e arricchite incontrando gruppi di stakeholder a vari livelli, che valutano se l’idea sia abbastanza “think big”. L’ultimo esaminatore potrebbe anche essere Jeff Bezos in persona.

Alla fine si presenta l’idea in una riunione. Si legge il comunicato stampa e tutte le domande che normalmente si riceverebbero sono di fatto già trattate nelle FAQ poiché si sono già attraversate le fasi di iterazione dei documenti, passando attraverso diversi livelli di gestione. Mentre il comunicato stampa consta rigorosamente di un documento di una pagina, le FAQ possono spesso contare fino a 60 o 70 pagine.

Alla fine del processo, quando ci si chiede “Possiamo iniziare a costruirlo?” l’unica risposta che si può ottenere è “sì”, perché si è già percorsa tutta la due diligence in fase di preparazione. Tutte le idee di nuovi prodotti e servizi passano attraverso lo stesso meccanismo. È un modo ripetibile per consentire a chiunque di elaborare idee e metterle in pratica.

Il successo ovviamente non è garantito, come dimostra chiaramente il fallimento del progetto Fire Phone, lo smartphone di Amazon. Ma le lezioni apprese in questo caso hanno contribuito alla successiva elaborazione e adozione da parte dei consumatori di Amazon Alexa, con molte delle stesse risorse ridistribuite nel nuovo programma.

Ciò evidenzia anche un’altra strategia di innovazione chiave, in cui l’acquisizione tempestiva dei dati fa emergere rapidamente potenziali fallimenti. Allora l’azienda ne diffonde documentazione ciò che diviene di fatto un caso studio, e condivide ciò che ha imparato procedendo su un percorso di apprendimento continuo.

Strategie per sviluppare rapidamente idee innovative

Nel corso delle riunioni, la fase iniziale è costituita dalla lettura silenziosa dei documenti, per garantire che tutti assimilino le stesse informazioni allo stesso tempo. Per quanto strano possa sembrare strano sedersi in una sala riunioni con i Senior Manager in completo silenzio fino alla metà dell’incontro, questo metodo in realtà ottimizza il tempo di tutti.

L’utilizzo di un documento di formato massimo di sei pagine costringe l’autore a concentrarsi nella stesura di un documento che cattura in dettaglio tutto ciò che un lettore richiede, cosa che non è possibile in un PowerPoint.

L’output è la chiarezza sull’argomento in discussione e la messa a fuoco dei passaggi successivi. Come strumenti per l’innovazione, il “PRFAQ” e il “Six-Pager” vengono utilizzati quotidianamente in tutta l’attività di Amazon ma, come con l’utilizzo di qualsiasi strumento, richiedono formazione, pratica e disciplina per essere pienamente efficaci. Fornire spazio per l’innovazione e strumenti per far emergere nuove idee deve essere supportato da un focus sulla realizzazione veloce delle idee migliori: per questo Amazon utilizza il concetto di Single Threaded Leaders nell’assegnare la responsabilità di guidare nuove iniziative.

I Single Threaded Leaders sono individui incaricati di concentrarsi interamente su un determinato progetto. L’esperienza ha dimostrato che affidare importanti iniziative aziendali a qualcuno che ha già un carico di lavoro importante può soffocare o addirittura far fallire un progetto.

Amazon spesso assegna a dei senior leader, abituati a gestire grandi Team o dipartimenti, la guida di quelli che potrebbero sembrare piccoli team di start-up. Il vantaggio è che questi senior leader hanno l’esperienza e la visione per essere in grado di scalare rapidamente.

Sostenere una cultura dell’innovazione

Seguendo questi processi, Amazon ha costruito con successo una cultura dell’innovazione. Ciò richiede una regolare rivisitazione da parte del Senior Management della capacità di elaborare quegli input giusti per generare gli output richiesti. È buona pratica per tutte le organizzazioni riflettere costantemente sui propri processi organizzativi, testare, iterare e implementare cambiamenti con l’obiettivo di migliorare l’innovazione sul posto di lavoro.