Il Position Paper di SPS Italia guida nel complesso rapporto tra i bisogni aziendali e l’enorme disponibilità di tecnologie. E aiuta a muoversi fra opportunità e rischi
Come orientarsi tra le tecnologie a disposizione, le scelte organizzative da compiere, il continuo bisogno di formazione e l’equilibrio fra costi e benefici. Per rispondere a queste domande SPS Italia, la fiera dell’automazione e del digitale per l’industria intelligente e sostenibile, ha pubblicato il suo Position Paper per una trasformazione digitale di successo.
Redatto dal Comitato Scientifico di SpS, il documento, reso noto insieme ai risultati di un sondaggio che ha coinvolto oltre 100 intervistati, si inserisce in un quadro di rapide trasformazioni e crescente complessità.
L’idea, ha spiegato Maurizio Mangiarotti, rappresentante del Comitato in occasione della presentazione a Parma
è nata da una profonda riflessione su come collegare i bisogni aziendali, influenzati da fattori in forte evoluzione come la resilienza e la sostenibilità, con la disponibilità enorme di tecnologie emergenti e su come allineare il modello tecnico-organizzativo ad un cambiamento che offre grandi opportunità, ma anche rischi e certamente un’accresciuta complessità di gestione
Siamo partiti dai dati sui progetti di trasformazione digitale nelle aziende – ha aggiunto – raccolti attraverso i dati del survey. Sono emerse criticità legate proprio alla complessità nell’implementare queste tecnologie. C’è difficoltà a produrre valore/benefici e spesso le competenze interne all’azienda non si incontrano con i bisogni. Inoltre il ritmo di implementazione delle tecnologie nelle aziende è più lento delle potenzialità delle tecnologie stesse, che a loro volta cambiano in continuazione: anche per questa ragione è difficile collegare le competenze ai bisogni delle imprese. Diventa chiaro quindi che occorre lavorare adesso per essere pronti in futuro
La scelta di prendere una posizione è stata dettata dal fatto che
solo con una strategia di trasformazione dei processi manifatturieri e di gestione del business che guardi a medio-lungo termine, più che con l’implementazione sporadica di singole tecnologie, si possa intraprendere il percorso migliore per rispondere con successo alle mutate necessità industriali rimanendo competitivi nel mercato globale
Pensare prima al valore, la tecnologia è un mezzo
Il contesto di riferimento mostra appunto il pesante gap tra l’accelerazione degli sviluppi tecnologici e l’adozione effettiva da parte dell’industria, dove i tempi caratteristici di ammortamento dei beni capitali sono di circa 10 anni. C’è quindi bisogno di rimanere al passo, ma anche il timore di fare salti avventati o di non comprendere fino in fondo le scelte che si stanno compiendo. Il Comitato Scientifico di SPS insiste molto sull’aspetto della comprensione, cioè la capacità di interpretare gli strumenti e le tecnologie piuttosto che limitarsi semplicemente ad adottarli. Dal punto di vista dell’organizzazione aziendale, invece, un altro elemento su cui occorre lavorare è quello del coordinamento tra le competenze di tre macroaree: processo/business, OT e IT, per non rischiare omissioni o al contrario, sviluppare progetti senza un adeguato ritorno sull’investimento.
L’indagine
SPS Italia ha ascoltato l’opinione di diverse aziende tra cui quelle dei membri del suo Comitato Scientifico coinvolgendoli in una survey on line. Hanno risposto circa 100 intervistati appartenenti a diversi settori industriali e professionali, consentendo la raccolta di una quantità ampia e significativa di dati.
Dai risultati emerge:
- una convinzione forte, ma talvolta un po’ confusa, sulla necessità di aderire alle nuove tecnologie;
- che tale convinzione ha difficoltà a tradursi in implementazioni i cui esiti siano misurabili e quindi agiscano – se positivi – da volano dell’innovazione;
- che la mancanza delle competenze rischia di compromettere il salto tecnologico necessario a mantenersi competitivi.
Gli errori più comuni:
L’analisi delle principali criticità e degli errori che impediscono un’efficace transizione digitale coglie sul vivo la quotidianità delle aziende.
Il primo, e più diffuso, è quello di affidarsi ad una tecnologia senza avere un chiaro obiettivo aziendale. La definizione della tecnologia deve essere infatti conseguente e non antecedente alla strategia generale, pena il fallimento. Inoltre, è importante adottare un approccio agile nell’implementazione di tali progetti innovativi, perché in ambito industriale l’incertezza dei requisiti può rivelarsi problematica dal punto di vista sia delle tempistiche che dei costi.
La mancanza di competenze aggiornate resta un altro tasto dolente per tante industrie, che devono mostrare più attenzione alla formazione e alla consulenza specializzata, ricordando che non si può fare tutto da soli. Allo stesso tempo, non possono permettersi di sottovalutare le competenze interne, ma devono piuttosto imparare ad accoglierle e valorizzarle per non ridurre l’impegno e la motivazione.
Pensare prima alle persone, perché gli strumenti sono un supporto
Quanto agli errori da evitare, ecco che la mancanza di una chiara strategia, unita alla mancanza di consenso e impegno da parte della leadership, sono tra i più comuni. I disallineamenti interni alla dirigenze e a cascata, all’intera azienda, sono infatti uno dei principali ostacoli ai processi di cambiamento. Concentrarsi sulle tecnologie e non sulle persone e sul vantaggio competitivo è un’altra scelta fallimentare. Se la tecnologia non è dettata da esigenze reali ma dalle tendenze, e non aiuta né motiva le persone, allora non sarà funzionale a lungo termine.
“L’esperienza del cliente deve essere il cuore della trasformazione digitale”, dicono gli esperti di SPS, ecco quindi che l’errore di trascurare il contributo dei clienti e dei fornitori può essere disastroso, soprattutto in termini di competitività. La sicurezza dei dati, e in generale la sicurezza informatica, è un altro degli elementi da non sottovalutare. La definizione deve essere by-design e deve prevedere le giuste protezioni a minacce in costante aumento. Ci sono poi errori che non riguardano direttamente i passaggi tecnici della trasformazione digitale, quanto piuttosto l’attitudine con cui si affrontano. Mancanza di flessibilità, carenza di comunicazione e sottovalutazione della complessità sono infatti gli sbagli più frequenti, che chiamano direttamente in causa la cultura dentro cui si inseriscono.
Le soluzioni
A fronte di un quadro così delineato, le soluzioni possibili devono tenere unito il quadro di insieme, con la consapevolezza che la trasformazione digitale si applica principalmente a contesti “brown-field”, ovvero realtà manifatturiere che non nascono digitali e pertanto richiedono un’evoluzione.
La linea strategica dovrebbe anzitutto partire dall’individuazione di possibili percorsi di digital-adoption, poi considerare le attività da implementare a breve termine e quelle da pianificare a medio-lungo termine. Dal punto di vista tecnico inoltre, l’adozione di una strategia di Lean Manufacturing, propedeutica a quella della trasformazione digitale, abilita una maggiore efficacia delle soluzioni.
Serve però anche un deciso change-management, che garantisca il coinvolgimento, la formazione e l’addestramento del personale, insieme a un continuo monitoraggio del processo in atto, per essere capaci di intervenire tempestivamente, correggere e adattarsi ai rapidi mutamenti.
Al problem solving dovremmo anteporre il problem setting
Questa la sintesi di Federico Milan, uno degli autori del Paper.
Imparare a formare un corretto problem setting è necessario, altrimenti affronteremo i problemi con i soliti metodi deterministici, con tutti i limiti del caso. Occorre cambiare il modo di ragionare, mettere al centro le persone e creare una cultura di ecosistema fatto di persone, tecnologia e interazioni.
IL POSITION PAPER DI SPS ITALIA: https://www.spsitalia.it/it/position-paper-2023
IL COMMENTO DI GIAMBATTISTA GRUOSSO:
