Organizzazione e competenze per l’innovazione: cosa serve davvero alle PMI nell’era dell’AI?
Nell’era dell’intelligenza artificiale, innovare non significa più soltanto adottare nuove tecnologie: richiede trasformare il modo in cui le persone lavorano, collaborano e prendono decisioni. Dopo aver esplorato cosa significa innovare dal punto di vista del cliente, il ruolo della servitization e l’impatto dell’efficienza dei processi interni, questo quarto e ultimo articolo affronta un nodo decisivo per le PMI: come organizzare l’azienda e quali competenze servono davvero per sostenere l’innovazione nel tempo.
In un contesto in cui velocità e complessità aumentano, le imprese devono dotarsi di nuovi modelli organizzativi, leadership coerenti e competenze capaci di integrare persone e tecnologia. Non basta “fare innovazione”: occorre diventare organizzazioni che imparano, sperimentano e si adattano in modo continuo.
Ne parliamo con Antonio Messina (AM), Stefano Lorenzi (SL) e Stefano Papini (SP).
Quali sono oggi le competenze più importanti per sostenere l’innovazione in una PMI, soprattutto nell’adozione dell’AI?
SP: Le competenze chiave non sono solo tecniche a mio modo di vedere. L’AI richiede prima di tutto la capacità di leggere il cambiamento e capire come può migliorare il modello di business. Alle PMI servono tre elementi: una buona cultura del dato, per prendere decisioni più rapide e fondate; la capacità di apprendere velocemente, perché i cicli tecnologici sono sempre più brevi; e un approccio sistemico che permetta di integrare tecnologie, processi e persone. Non dobbiamo diventare tutti esperti di AI, ma sviluppare un mindset aperto, curioso e orientato alla sperimentazione.
AM: L’’aspetto critico non è solo “quali” competenze tecniche servano, ma come preparare le persone a integrarle nel lavoro quotidiano e per sostenere davvero l’innovazione servono tre abilità trasversali, che sono tipicamente umane: la competenza collaborativa, cioè la capacità di lavorare in modo trasversale in team interfunzionali; la capacità di adattamento; la competenza decisionale, che significa anche assumersi responsabilità, fare scelte rapide, testare e correggere.
In sintesi, l’AI non chiede alle persone in generale di essere tecnici, ma di diventare professionisti più consapevoli, flessibili e pronti ad apprendere in modo continuo
SL: Per essere precisi bisognerebbe fare un approfondimento per tipologia di industry in cui lavora ogni azienda in quanto le competenze di base potrebbero essere molto diverse per una azienda che lavora in campo assicurativo e mercato normato piuttosto che una azienda di componenti per l’aeronautica. Siccome però in questo momento storico la “digitalizzazione” spesso è alla base della innovazione sia di prodotto che di servizio, è corretto dire che le competenze su cui investire sono quelle digitali. Ciò non vuole dire per forza avere dipendenti competenti ma spesso è più saggio avere una rete di fornitori competenti da integrare con le proprie risorse interne. E questo vale a maggior ragione per l’AI.
Quali condizioni organizzative e culturali permettono realmente a un’azienda di innovare in modo continuo e non occasionale?
SP: Per rendere l’innovazione continua servono processi semplici e agili: complessità e burocrazia rallentano qualsiasi cambiamento. È poi fondamentale coltivare una cultura che veda il cambiamento come un’opportunità, dando spazio a sperimentazione ed errore. Infine, serve molta più collaborazione trasversale: non solo persone che operano nella propria funzione, ma agenti che contribuiscono a un sistema organizzativo orientato a creare valore per i clienti.
AM: Concordo con il collega che le organizzazioni che innovano in modo continuo sono quelle che riescono a creare sicurezza psicologica, cioè un clima in cui le persone possono sperimentare senza temere di “sbagliare”. Serve anche una cultura che riconosca il valore dei micro-miglioramenti continui, dei quick win e della condivisione delle best practices.
SL: In generale posso dire che un atteggiamento culturale e una postura organizzativa molto utile, se non essenziale, per sostenere l’innovazione è la voglia e la motivazione a migliorare sempre, ogni dettaglio del prodotto, ogni attività produttiva, ogni contatto con i clienti. L’incessante stimolo individuale ed aziendale a migliorare qualunque aspetto dell’azienda è la migliore ricetta per innovare. Per quanto riguarda l’AI il suggerimento per una PMI è quello di inserire “l’opzione” AI tra gli strumenti per migliorare secondo la logica di cui sopra, sapendo che dovrà investire del tempo per capire, come nel caso di ogni nuovo strumento aziendale.
Qual è il ruolo della leadership nel guidare persone e processi in un contesto in cui tecnologia, velocità e complessità stanno cambiando il modo di fare impresa?
SP: La leadership è decisiva: nessuna tecnologia può sostituire una guida che sappia dare direzione e accompagnare le persone nel cambiamento. Nelle PMI la vicinanza tra imprenditore e team rende ancora più importante spiegare il perché delle scelte e creare fiducia. Una buona leadership deve togliere ostacoli, sostenere chi sperimenta e dimostrare con coerenza che l’innovazione è una priorità. Nelle organizzazioni il cambiamento si radica quando le persone vedono coerenza tra ciò che la leadership afferma e ciò che fa.
AM: La leadership, oggi, ha un compito centrale: dare senso al cambiamento. Le persone non adottano una tecnologia solo perché è disponibile; la adottano quando comprendono perché serve, cosa cambia per loro, che vantaggi si portano a casa e in che modo saranno supportate. Il leader deve quindi essere un facilitatore, un accompagnatore lungo il percorso del cambiamento, aiutando le persone a stemperare le emozioni, in particolare quelle negative: incertezze, timori, senso di inadeguatezza. Saper ascoltare, comunicare con trasparenza, orchestrare talenti e creare fiducia sono alcune delle competenze chiave dei leader. In breve: nell’era dell’AI la tecnologia accelera i processi, ma sono i leader che accelerano le persone.
SL: Nel caso della innovazione c’è un detto che utilizzo da anni: “o spregiudicatamente avanti o intelligentemente dietro”. Ecco ogni azienda e ogni leader dovrebbe riflettere su questo tema e definire la posizione che vuole tenere sui temi di innovazione e poi agire di conseguenza. Non esiste un comportamento standard sempre valido per tutte le imprese, ognuna deve scegliere con consapevolezza. Quindi un leader dovrebbe essere prima di tutto consapevole di come desidera usare l’innovazione e poi agire di conseguenza. Consapevole anche del fatto che l’innovazione quando radicale richiede tempo perchè venga veramente integrata nel comportamento quotidiano nei processi aziendali.
Gli autori:
ANTONIO MESSINA Advisor ed Esperto HR, con 36 anni di esperienza e Direttore HR in cinque realtà multinazionali e imprenditoriali. Ha creato Hara Risorse Umane: Advisory, Training e Coaching su HR, Leadership e Change Management. Autore del libro “L’engagement del consenso”.
STEFANO PAPINI, strategy advisor, imprenditore e business angel. ha un’esperienza di oltre venti anni maturata in primarie realtà a livello internazionale nella consulenza direzionale su tematiche di strategia aziendale, marketing strategico e innovazione. Nel corso della carriera ha testato sul campo metodologie e approcci che migliorano sensibilmente l’agilità delle aziende mettendo il cliente al centro (es. (Agile, Design Thinking, Exponential Organization).
STEFANO LORENZI Business Advisor e imprenditore con 35 anni di esperienza sia come consulente che come senior manager in società di consulenza internazionali. I settori industriali nei quali ha maggiormente sviluppato la sua esperienza, sono: Automotive, Aerospace, Consumer Products, Industrial Products e Pharma. Con la società L&A Consulting, che ha costituito nel 2012, è impegnato in trasformazioni aziendali che coinvolgono strategia, innovazione e tecnologie, e organizzazione.
