Dal libro Untapping Innovation, un estratto in cui le autrici insegnano ai team R&D come ottenere il massimo valore da ciò che creano

Per gentile concessione delle autrici, pubblichiamo questo brano tratto dal libro Untapping Innovation (Practical Inspiration Publishing, giugno 2026).

Da quando abbiamo ricevuto la nostra formazione in R&D e “Product Research” presso Procter & Gamble negli anni 90, dove abbiamo imparato l’importanza di collegare “ciò che serve” con “ciò che è possibile”, il nostro pensiero ha continuato a evolversi. Nel corso degli anni, lavorando con un’ampia gamma di clienti e settori, abbiamo scoperto cosa fa presa davvero con gli utenti e che porta al successo sul mercato. Questo percorso ci ha condotto allo sviluppo del nostro ciclo di connessione utente-prodotto, mostrato in Figura 1. La verità scomoda, eppure semplice, di questo ciclo è che spesso vediamo team concentrarsi sull’utente, oppure li vediamo immergersi a fondo nel prodotto e nella tecnologia, ma spesso mancano gli strumenti per tradurre e collegare le due dimensioni. 

Collegare il prodotto all’utente 

Contrariamente ad alcune convinzioni, sosteniamo che il ruolo dell’R&D non si esaurisce con lo sviluppo del prodotto. Saranno marketing e pubblicità a guidare la creazione della comunicazione sul mercato, ma per farlo efficacemente devono sapere come il prodotto soddisferà davvero l’utente target. È qui che l’R&D può aggiungere un valore enorme con le “Product Story” di Untapped, che fungono da ponte tra la ricerca e le funzioni commerciali. Dopotutto, il reparto Ricerca e Sviluppo ha investito tempo e budget significativi nella costruzione di un prodotto con caratteristiche attraenti e distintive. Per realizzare pienamente il ritorno su questo investimento, una Product Story convincente può catturare in modo potente ciò che rende questo prodotto diverso e migliore agli occhi dell’utente. 

Ancora una volta, non è facile come sembra. Chi scrive Product Story con esperienza starà attento a diverse insidie, la principale delle quali è, l’avrete indovinato, mantenere l’utente al centro della storia. È fin troppo facile lasciare che la tecnologia del prodotto prenda il sopravvento, con un lungo elenco di caratteristiche che può oscurare il “vissero felici e contenti” nella vita dell’utente. Un’altra tentazione è quella di lasciare che una caratteristica della concorrenza compaia “casualmente” nella Product Story, per placare il timore di uno stakeholder senior, invece di concentrarsi su ciò che l’utente target apprezza di più nel prodotto. State tranquilli: con un framework chiaro e linee guida semplici, sviluppare una Product Story è un processo molto gestibile e altamente piacevole, che unisce le funzioni e i team dell’innovazione, amplificando drasticamente il ritorno sul tempo e sul budget dell’R&D. 

Una volta ottenuta una buona Product Story, questa può essere usata come trampolino per sviluppare una comunicazione del prodotto distintiva, come Claim e Demo per i vari punti di contatto con l’utente, ad esempio spazi retail online e in negozio, social media e altre forme di pubblicità. I claim più forti, ancora una volta, mantengono l’utente al centro, con un’articolazione chiara di ciò che è diverso e migliore nel prodotto, guidando così la prova d’acquisto e il riacquisto nel tempo. Affinare la nostra padronanza degli strumenti nella metà inferiore di questo ciclo di innovazione può risultare nuovo e talvolta scomodo per molti sviluppatori di prodotto R&D. Tradizionalmente la formazione R&D si è concentrata sul lato più logico e analitico dello sviluppo. Ma se non riusciamo ad articolare la magia delle nostre invenzioni in modo significativo e rilevante, rischiamo di perdere il vero potenziale delle nostre idee quando arrivano sul mercato. 

Come si inseriscono in questo ciclo gli strumenti del playbook 

Untapped Innovation ha dimostrato che questi otto strumenti sono fondamentali nello sviluppo e nella comunicazione di tutti i nuovi prodotti. Quattro di questi strumenti dovrebbero diventare linfa vitale per tutti gli innovatori che si occupano di ricerca e sviluppo. Gli altri quattro sono tipicamente condivisi tra R&D e le controparti commerciali. Tutti gli otto strumenti sono ugualmente importanti nel processo di innovazione, e se uno o più vengono tralasciati, può compromettere il RoI di un prodotto. 

I primi due strumenti, mostrati in giallo in Figura 2, generano un insight sull’utente profondo e utile per i team R&D nello sviluppo di nuovi prodotti: 

Product User Journey osserva i comportamenti degli utenti e mappa il modo in cui le persone interagiscono oggi con i loro prodotti. Un Product User Journey solido evidenzia i driver d’uso, insieme agli aspetti positivi e ai punti di frizione rispetto alle alternative attuali. È più efficace quando visualizzato su un asse x-y che mette in relazione il tempo con la soddisfazione, perché aiuta a identificare in modo specifico le finestre di opportunità emergenti per nuove invenzioni di prodotti. 

Deeper Insights identificano bisogni funzionali ed emotivi non ovvi dell’utente, utilizzando tecniche proiettive per aiutare a spiegare ciò che il consumatore target può trovare difficile da esprimere. 

Il budget di ricerca e la guida degli studi di Product User Journey e Deeper Insight possono essere avviati dalla funzione Insight o dall’R&D, oppure condivisi, e generare un output utilizzabile da entrambi. L’R&D userà questi ricchi insight sull’utente per ispirare nuove specifiche di prodotto, pipeline e Product Story. Insight e marketing possono usare lo stesso output di ricerca per sviluppare nuove idee o concept, campagne pubblicitarie o attivazioni sul mercato. È così che una ricerca ben progettata può generare un ROI significativo. 

Una volta identificati il Product User Journey e i Deeper Insight, passiamo a due strumenti cardine per lo sviluppatore di prodotto R&D, mostrati in arancione in Figura 2. 

Ideal Product Model (IPM) Blueprint è stato creato da Untapped per aiutare i team R&D a sviluppare prodotti innovativi con una redditizia pipeline di innovazione. L’IPM Blueprint procede visivamente a cascata dai bisogni dell’utente (Jobs To Be Done; JTBD) verso gli Attributi del prodotto (le caratteristiche dell’esperienza sensoriale dell’utente), i Meccanismi di erogazione (la tecnologia specifica usata per creare l’esperienza sensoriale) e le Misure (metodi consumer, sensoriali, tecnici o clinici per dimostrare specificamente l’esperienza sensoriale). Quando questi elementi vengono combinati, il solido brief tecnico che ne risulta consente di offrire agli utenti esperienze di prodotto significativamente migliori. 

Minimum Viable Product (MVP) è la versione più semplice di un prodotto che consente all’R&D e ai team multifunzionali di apprendere sui bisogni dell’utente con il minimo sforzo e costo di sviluppo. Nel nostro approccio, l’MVP deriva dall’IPM Blueprint, dove gli Attributi (le caratteristiche dell’esperienza sensoriale dell’utente) sono classificati secondo la gerarchia dei bisogni dell’utente. Questo garantisce che i team si muovano verso un prodotto sul mercato che resti sia snello sia piacevole. Il che ci porta quindi alla metà inferiore del ciclo. I due strumenti (mostrati in verde acqua) sono anch’essi strumenti fondamentali per l’R&D. 

Technology Mode of Action è un modello che riassume ciò che rende unico un nuovo prodotto nel suo funzionamento, per risolvere un problema tecnico e soddisfare un bisogno dell’utente. Come tecnologi, descriviamo spesso le nostre invenzioni in modi familiari soprattutto ad altri esperti tecnici, ma possiamo creare impatto e valore reali solo quando inquadriamo i nostri prodotti attraverso la lente di ciò che gli utenti vogliono nel loro mondo. Questo modello di Technology Mode of Action fornisce un framework per il pensiero critico dell’R&D, perché estrae la conoscenza implicita degli scienziati e garantisce un rigore strutturale che poi amplifica ottime Product Story. 

Product Story è uno strumento strategico che articola l’esperienza utente offerta dal nuovo prodotto, creando una narrazione chiara e convincente che fa da ponte tra l’invenzione dell’R&D e la comunicazione sul mercato. Posizionata nella metà inferiore del ciclo di innovazione, è un trampolino di lancio prezioso per concept, Claim e Demo, e per un flusso di possibilità innovative. Può anche aggiungere valore significativo nelle fasi iniziali del processo di innovazione, innescando e plasmando nuove idee di prodotto. Quando è ben condotta, la collaborazione con l’R&D allo sviluppo della Product Story è molto apprezzata da marketer e agenzie creative. Il processo infatti consente alle diverse funzioni di realizzare pienamente il valore del nuovo prodotto e l’impatto che può avere sull’utente, rendendo il ruolo di tutti più semplice e incisivo una volta che il prodotto arriva sul mercato. 

Concept Thinking è un processo che sviluppa un concept, essenzialmente una dichiarazione breve e strutturata che comunica l’essenza di una nuova idea di prodotto. Un concept deve spiegare perché il nuovo prodotto dovrebbe esistere, per chi è pensato e perché gli utenti dovrebbero crederci. I concept sono spesso usati per testare idee con gli utenti, guidare lo sviluppo del prodotto e allineare gli stakeholder chiave. Un concept e una Product Story servono a scopi diversi lungo il processo di innovazione. Un concept è uno strumento conciso, guidato dal marketing, scritto nel linguaggio del consumatore e strutturato secondo il classico formato insight-beneficio-RTB (Reason To Believe).

Il suo scopo è articolare un’idea per una nuova iniziativa in un modo che possa essere testata in modo misurabile con gli utenti per valutare metriche di progetto, tra cui l’appeal per l’utente, il potenziale di mercato del prodotto, i suoi punti di forza e le sue opportunità. La Product Story, al contrario, è più profonda. Scritta in stile giornalistico dall’R&D, la narrazione si articola in quattro capitoli. Rispondono al “cosa sta succedendo?”, raccontano il mondo dell’utente, i suoi benefici e la trasformazione di categoria resi possibili dal nuovo prodotto. 

Anche i ruoli di marketing e R&D differiscono. Il marketing tipicamente guida lo sviluppo del concept, mentre il coinvolgimento dell’R&D varia molto da azienda ad azienda, da un coinvolgimento minimo a uno altamente integrato. Tuttavia, quando l’R&D sviluppa una Product Story solida prima della fase di concept, la nostra esperienza dimostra che i concept vengono testati in modo più efficace e i prodotti arrivano sul mercato più velocemente. Infine, il nostro ottavo strumento dà vita agli elementi distintivi del nuovo prodotto, con deliverable tipicamente avviati dall’R&D. 

Claims e Demos sono tra gli strumenti più potenti per differenziare un nuovo prodotto sul mercato. Un claim forte stabilisce una promessa di nuove prestazioni all’utente target, mentre una demo convincente dà vita a quella promessa mostrando agli utenti esattamente cosa possono aspettarsi, e perché dovrebbero sceglierla. L’R&D tipicamente definisce cosa può essere credibilmente affermato o dimostrato, e garantisce che la scienza sia solida e conforme agli standard normativi e legali. Il marketing guida poi l’esecuzione, affina il messaggio e lo adatta a ogni canale, dal packaging al punto vendita, fino all’online e ai social media. Sebbene sviluppare Claim e Demo sia routine per molti nell’R&D, il pensiero analitico eleva costantemente i risultati, partendo da una comprensione profondamente rigorosa del Technology Mode of Action, per poi intrecciarla in una Product Story dal messaggio unico e coerente. 

Questo è un estratto curato da Untapping Innovation® (Practical Inspiration Publishing, giugno 2026) di Deirdre Walters, Sally Kemkers e Suzanne Allers, founding partners di Untapped Innovation. 

Le autrici  Deirdre Walters, Sally Kemkers e Suzanne Allers sono founding partners di Untapped Innovation, un’agenzia globale che supporta i team di Ricerca & Sviluppo di aziende quali PepsiCo, P&G, Unilever e Reckitt nella creazione di prodotti innovativi e di storytelling di prodotto convincenti. Conosciutesi in Procter & Gamble, uniscono competenze in psicologia dell’utente, insight di prodotto e strategia commerciale. Hanno tutte una laurea in scienze con ulteriori esperienze diverse – il dottorato scientifico di Suzanne, il background in consumer insight di Sally e l’esperienza di Deirdre in produzione e marketing – che le aiutano a fare da ponte tra le funzioni R&D e business. Dal lancio di Untapped Innovation nel 2012 e dal lavoro con clienti CPG, hanno affinato le loro competenze di innovazione, co-fondando anche STEM Untapped, un’organizzazione non-profit a sostegno degli studenti sottorappresentati nelle discipline STEM.