CRISI (di Energia) ORGANIZZATIVA?

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La Gamification di YourChange® Canvas come soluzione!

Energia Organizzativa

Come riconoscere uno stato di crisi di energia organizzativa?

Si tratta di uno stato riconoscibile da un calo evidente nel ritmo con il quale si innovano prodotti e processi, da persone di valore che si dimettono, da margini che calano in modo lento ma progressivo, da un clima degli uffici sempre più silenzioso e corrosivo.

Può essere dovuto ad un passaggio generazionale non completato ed un relativo mancato passaggio dell’energia imprenditoriale da una generazione all’altra.

Può essere dovuto ad un’organizzazione che non riesce a gestire i processi in modo corretto, creando quindi situazioni nelle quali vengono responsabilizzate le persone riguardo decisioni e soluzioni di problemi non di loro competenza.

Può essere dovuto ad una o più persone che creano, anche loro malgrado, uno stato di disagio agli altri.

Gli elementi sopra descritti possono innescare un circolo vizioso nel quale le persone migliori non riescono a trovare un contesto positivo in cui esprimere la propria energia e proattività e, dunque, si trovano costretti ad abbandonare l’azienda.

I casi sono talmente numerosi da poter ritenere l‘energia organizzativa la nuova risorsa scarsa di quest’epoca.

Dicono che quando si riesce a dare un nome al problema, allora la soluzione diventa semplice; avendo un nome ben preciso si può iniziare una cura, si possono chiamare consulenti, tecnici, si possono applicare metodi e modelli.

Ma in questo caso il problema è nuovo, di difficile gestione, con un nome astruso: come si può pensare di andare da un consulente, oppure dalle proprie risorse umane, e chiedere una soluzione al problema dell’energia organizzativa?

Non è possibile farlo, ed il motivo è semplice: non esiste un singolo individuo in grado di dare una risposta ad un problema così complesso ed articolato, tanto più se questo si trova al di fuori dall’organizzazione, quindi estraneo alla storia, alla cultura aziendale, alla miriade di micro-situazioni che hanno creato un particolare stato di low-energy.

L’Intelligenza Collettiva

È il momento di appellarsi all’Intelligenza Collettiva delle persone che l’azienda la vivono tutti i giorni, 8 e più ore al giorno, 5 o più giorni alla settimana. Possono avere vissuto l’azienda da decenni oppure essere appena arrivati; possono essere soggetti apicali, come del personale di reparto, o addetti al centralino.

È l’insieme delle persone, delle loro sensibilità ed intelligenze la fonte migliore per individuare cosa non va e le azioni che, con il minor dispendio di energie-risorse, possono dare i migliori risultati. Se il problema può sembrare astratto, quelle suggerite dalla specifica “intelligenza collettiva” saranno, invece, azioni concrete. Azioni nell’aria da decenni che finalmente si potranno condensare in un’esclamazione comune: let’s do it!

A dispetto dell’enfasi entusiasta dell’ultimo paragrafo, probabilmente al lettore verranno in mente tentativi fallimentari precedenti in cui, durante esperimenti di “team building”, si è provato a stabilire un sano spirito di gruppo che, nel migliore dei casi, si è mantenuto per qualche mese per poi tornare, come attratti da un fatale centro di gravità permanente, esattamente al punto di partenza.

Oppure potrebbero venire in mente situazioni nelle quali di “collettivo” c’era ben poco o, comunque, con poche persone, perché le altre – seppur eloquenti – erano occupate ad esprimere a gran voce il loro pensiero, influenzando oppure annullando il parere di altri di natura più riflessiva, forse, ma poco propensi alla verbalizzazione del loro pensiero.

Come fare quindi per realisticamente democratizzare l’intelligenza collettiva dando ad ognuno lo stesso spazio a prescindere da abilità verbali, innate doti di leadership oppure, banalmente, posizioni gerarchiche?

La Gamification

Qui entra in gioco il tema della Gamification, oppure Gamificazione tradotto in Italiano.

Per gli scopi di questo articolo non sarà necessario addentrarsi negli elementi tecnici di questa disciplina e basterà richiamarne l’effetto principale, più o meno vissuto da tutti, chi durante gli anni di gioventù, altri con la playstation ancora tiepida al proprio fianco: l’immersione totale nell’esperienza.

È proprio quell’immersione che serve affinché un Team possa concentrarsi insieme sul problema da risolvere.

Ma per ottenere questo effetto è necessario un altro elemento imprescindibile in tutti i giochi mai inventati, ovvero le regole. Regole che devono essere le minime necessarie per dare ordine, gerarchia, definire un percorso da seguire e, soprattutto, consentire al flusso di pensiero collettivo di scorrere senza interruzioni.

Ultimo elemento sono gli strumenti di gioco, che possono essere analogici oppure digitali.

Gli strumenti che il metodo YourChange® Canvas propone sono un Canvas, ovvero un foglio di formato A3 nel quale tutte le informazioni di un partecipante possano essere raccolte, siano esse in termini di punteggi oppure di parole chiave o proposte di azione; 15 carte, che rappresentano altrettante aree organizzative oggetto di analisi durante la sessione; infine il Software proprietario, che permette di organizzare sessioni in modalità fisica, online oppure mista.

L’esperienza complessiva è caratterizzata da un flusso stringente di domande basate su 15 aree organizzative poste su 3 livelli narrativi: la linea dell’Informazione, la linea delle Relazioni e la linea delle Emozioni.

L’esperienza è particolarmente efficace quando alla sessione partecipano più livelli gerarchici e, per quanto contro-intuitivo, quando partecipano quelle persone che pur essendo ostili al cambiamento sono dotate di intelligenza ed energia. Tipicamente queste persone vengono escluse per la difficoltà di gestirne le dinamiche di gruppo ma l’immersione, le regole e gli strumenti di YourChange® Canvas sono progettati per trarre il massimo vantaggio dall’inclusione di tutti i punti di vista compresi quelli degli apparentemente ostili. 

I risultati ottenuti con executive team di multinazionali, con famiglie impegnate in passaggi generazionali, con tutto il personale di piccole aziende impegnate in progetti di riorganizzazione, testimoniano l’efficacia dell’approccio.

Conclusioni

È utile in questo momento ricordare gli scopi che questo articolo si prefigge, ovvero quello di dare una soluzione concreta al problema “crisi di energia organizzativa” che provoca calo di innovazione, dimissioni dei migliori e perdita di marginalità.

YourChange® Canvas è un metodo che riesce a sbloccare situazioni congelate anche da anni, arrivando a prendere decisioni riguardo mosse concrete anche in contesti conflittuali: dallo sbloccare un passaggio generazionale incagliato, al decidere per un modello organizzativo condiviso.

Lo fa in modo tale che la decisione non sia imposta da nessuno in particolare: non dal consulente, non dal superiore gerarchico, non dal leader naturale di un team, ma dall’insieme delle persone che – assegnando punteggi ad una serie di 45 domande – arrivano a definire il loro pensiero comune in termini di azioni necessarie.

La sessione dura tipicamente un solo giorno, coinvolge coloro che dovranno poi implementare tali azioni, ribaltando completamente quella nota percentuale che dichiara che solo il 15% dei progetti di riorganizzazione e di Change Management vengono concretizzati. Le applicazioni del metodo hanno tassi di implementazione delle azioni suggerite maggiore del 85%, essendo state predisposte proprio da coloro che le dovranno applicare in concreto.

YOURCHANGE® CANVAS  e l’Autore del Metodo

Il metodo YourChange® Canvas è basato su un progetto di ricerca durato 6 anni, condotto dall’autore Alessandro Lotto, presso la Henley Business School (UK). Il progetto di ricerca ha analizzato centinaia di casi aziendali con lo scopo di definire le 15 aree organizzative di cui le organizzazioni devono avere presidio. 

È utilizzato da multinazionali e da piccole e medie aziende del territorio da parte di +1.000 professionisti del cambiamento che hanno frequentato i percorsi formativi. L’autore, Alessandro Lotto, è Ingegnere Meccanico e detiene un Master’s Degree in Management in UK. È un Temporary Manager con +10 Direzioni Generali temporary in aziende, sia industriali che di servizi. Per 3 anni nel direttivo della Associazione Italiana dei Temporary Manager, di cui ha curato il “Manuale del Temporary Manager”.  Esperto di Storytelling d’impresa, è stato per 7 anni nel consiglio direttivo dell’Osservatorio Corporate Storytelling dell’Università di Pavia. Autore di pubblicazioni sul Temporary Management editi da Wolters Kluwer/Ipsoa. Guest speaker di Change Management per l’executive MBA

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