Innovazione come efficienza dei processi interni all’azienda: processi produttivi ma non solo.
Quando si parla di innovazione nelle PMI, si pensa spesso a nuovi prodotti o tecnologie futuristiche. Ma un’area cruciale e spesso trascurata è l’efficienza dei processi interni: tutto ciò che avviene dietro le quinte, ma che determina qualità, velocità, costi e competitività.
Dalla produzione alla logistica, dall’amministrazione alla gestione del personale e dei clienti, ogni processo può essere migliorato grazie a strumenti digitali, nuove logiche organizzative e approcci culturali innovativi.
Ne discutiamo in questo terzo articolo della serie con Antonio Messina (AM), Stefano Lorenzi (SL) e Stefano Papini (SP), esplorando come l’innovazione possa tradursi in risultati tangibili anche lontano dai riflettori.
Qual è il vero significato di “innovare i processi interni” in una PMI oggi?
SP: Innovare i processi interni in una PMI significa liberare risorse, ridurre i costi e migliorare tempi di risposta e qualità del servizio. Non basta introdurre strumenti digitali: serve agire dove l’operatività crea valore o genera inefficienze. Ogni innovazione va misurata per i benefici che apporta su queste dimensioni. L’obiettivo non è il cambiamento fine a sé stesso, ma rendere l’impresa più agile, efficace e orientata al cliente.
AM: Innovare i processi interni è come fare un check-up completo al funzionamento di un’organizzazione per renderla più performante. Significa: non limitarsi a “fare meglio” quello che già c’è, ma snellire e digitalizzare i flussi operativi, eliminando sprechi e rigidità; integrare tecnologie e dati in produzione, vendite e logistica per aumentare velocità, qualità e capacità di risposta al mercato. In ottica HR, ripensare come le persone lavorano e collaborano e crescono nell’organizzazione.]
SL: Sicuramente un primo tema è da sempre la ricerca della produttività, e le tecnologie digitali hanno da molto tempo dato un contributo decisivo, sia riducendo la “carta” sia velocizzando la circolazione delle informazioni al fine di velocizzare i processi decisionali. Quello che si vede però è una grande attenzione alla consuntivazione, alla certificazione di fatti economici e operativi piuttosto che un orientamento verso la previsione e la pianificazione. Questa attitudine è probabilmente legata alla reale capacità di realizzare il cambiamento e meno al funzionamento più o meno efficiente delle tecnologie digitali.
Dove l’innovazione di processo genera più impatto? Hai esempi concreti?
SP: Nei prossimi anni assisteremo a una profonda trasformazione dei processi aziendali, soprattutto grazie all’automazione delle attività ripetitive. Oggi vedo numerosi progetti di innovazione che puntano alla semplificazione dei flussi interni e delle interazioni con il cliente, con l’obiettivo di migliorare efficienza e qualità del servizio. Sono iniziative ad alto valore strategico, ma che portano con sé complessità tecnologiche e organizzative, perché toccano sia i sistemi informativi che le persone coinvolte nei processi.
AM: L’innovazione di processo genera più impatto dove ci sono attività ripetitive, margini ridotti e forte interazione. Esempi concreti a livello HR sono: l’onboarding dei nuovi dipendenti: piattaforme digitali che trasmettono informazioni, assegnazione virtuale o reale di mentori; oppure, le analisi di clima: raccolta continua di dati, feedback in tempo reale e possibilità di intervenire tempestivamente su aree critiche.]
SL: L’innovazione tecnologica digitale oggi si vede applicata con grande efficienza alla gestione delle domande e problemi dei clienti. Su questo tema i BOT di AI sono molto efficienti e cresceranno ancora molto perché i modelli LLM sono molto allineanti tecnologicamente ad una interazione linguistica, che è quello che si manifesta quando un cliente “parla” con un azienda. In generale si può dire che tutti i processi ad elevata interazione linguistica beneficeranno di AI basata su LLM, quindi riunioni, documenti, etc. Rimane da chiedersi se gli esseri umani che partecipano a questi processi in precisi punti di controllo sapranno andare alla stessa velocità con competenze adeguate, nuove e solide.
Quali sono le condizioni organizzative e culturali per rendere l’innovazione di processo efficace e sostenibile nel tempo?
SP: Per innovare davvero i processi serve un approccio sistemico, non una semplice aggiunta di strumenti. Troppe imprese pensano che basti introdurre un software per cambiare, ma la vera trasformazione parte dal mindset: le persone devono vedere il cambiamento come un’opportunità, non come una minaccia. È facile a dirsi, ma difficile da realizzare. Per questo servono visione, tenacia e competenze per guidare il cambiamento con metodo, affrontando sia gli aspetti tecnici che quelli culturali.
AM: Assolutamente vedo questi due ingredienti fondamentali: leadership chiara e coerente, gli imprenditori e manager devono avere coraggio, credere nel cambiamento e guidarlo con l’esempio, creando una cultura dell’apprendimento che consiste anche nell’accettare l’errore; apertura al cambiamento e coinvolgimento degli attori che dovranno poi operare questa trasformazione del modo di lavorare.]
SL: La vera chiave è sempre il business, sono i risvolti economici dell’innovazione, i risultati attesi. Più è evidente il beneficio che sia di breve o di lungo periodo, più è facile seguirlo e governare il cambiamento superando i diversi vincoli inevitabili che ci saranno nella realizzazione del progetto. Un’attitudine imprenditoriale nel management delle aziende aiuta sempre soprattutto in caso di instabilità, come sembra essere questo momento, a guidare e a trovare le strade per raggiungere gli obiettivi della impresa.
Gli autori:
ANTONIO MESSINA Advisor ed Esperto HR, con 36 anni di esperienza e Direttore HR in cinque realtà multinazionali e imprenditoriali. Ha creato Hara Risorse Umane: Advisory, Training e Coaching su HR, Leadership e Change Management. Autore del libro “L’engagement del consenso”.
STEFANO PAPINI, strategy advisor, imprenditore e business angel. ha un’esperienza di oltre venti anni maturata in primarie realtà a livello internazionale nella consulenza direzionale su tematiche di strategia aziendale, marketing strategico e innovazione. Nel corso della carriera ha testato sul campo metodologie e approcci che migliorano sensibilmente l’agilità delle aziende mettendo il cliente al centro (es. (Agile, Design Thinking, Exponential Organization).
STEFANO LORENZI Business Advisor e imprenditore con 35 anni di esperienza sia come consulente che come senior manager in società di consulenza internazionali. I settori industriali nei quali ha maggiormente sviluppato la sua esperienza, sono: Automotive, Aerospace, Consumer Products, Industrial Products e Pharma. Con la società L&A Consulting, che ha costituito nel 2012, è impegnato in trasformazioni aziendali che coinvolgono strategia, innovazione e tecnologie, e organizzazione.
Terzo articolo di quattro, leggi i precedenti:
