Le preoccupazioni della digitalizzazione, di Michele Gallo
La preoccupazione principale di chi desidera affrontare un progetto di digitalizzazione e/o di innovazione è la probabilità che questo non vada a buon fine. Onde evitare valutazione soggettive, ho utilizzato Copilot, applicazione di intelligenza artificiale integrata alle applicazioni di Office Automation di Microsoft, di ricercare sul WEB quali siano le cause principali del fallimento dei progetti di digitalizzazione e innovazione, riporto qui di seguito la risposta:
Cause principali del fallimento dei progetti di digitalizzazione
I progetti di digitalizzazione e innovazione possono fallire per una serie di motivi. Ecco alcune delle cause principali:
1. **Mancanza di una strategia chiara**: Senza una visione complessiva e obiettivi ben definiti, i progetti rischiano di perdere direzione e coerenza
2. **Resistenza al cambiamento**: La cultura organizzativa e la resistenza dei dipendenti possono ostacolare l’adozione di nuove tecnologie e processi
3. **Supporto insufficiente dalla leadership**: La mancanza di impegno e supporto da parte dei leader aziendali può compromettere il successo del progetto
4. **Infrastruttura IT inadeguata**: Un’infrastruttura tecnologica obsoleta o non adeguata può rendere difficile l’implementazione delle nuove soluzioni digitali
5. **Competenze insufficienti**: La mancanza di competenze digitali all’interno dell’organizzazione può rallentare o bloccare il progresso del progetto
6. **Difficoltà di implementazione**: La complessità dei processi di digitalizzazione può rappresentare una sfida significativa, soprattutto se non si dispone dell’esperienza necessaria
7. **Mancanza di un piano strutturato**: Per i progetti innovativi, la mancanza di un piano e di procedure ben definite può portare al fallimento
8. **Norme di sicurezza informatica**: Non includere i responsabili della sicurezza informatica nelle prime fasi del progetto può aumentare la probabilità di fallimento
L’importanza dell’organizzazione aziendale
Dai risultati si evince che la maggioranza delle cause di fallimento non risieda nella qualità tecnologica della soluzione selezionata o nell’infrastruttura IT, per quanto presente, quanto in carenze nell’organizzazione aziendale. È comune preoccupazione della direzione di molte PMI, in particolare se manifatturiere, presidiare con grande cura ed attenzione gli investimenti in tecnologia, come macchinari e impianti, è molto più raro trovare valutazioni, per esempio, sul piano strategico al quale questo investimento sia legato o a quale piano di innovazione appartenga. Mi è capitato di vedere un investimento in macchinari con forte contenuto innovativo, che avrebbero significativamente aumentato la capacità produttiva dell’azienda, senza che la funzione commerciale si fosse attivata per tempo per garantire di alimentare l’incremento di capacità produttiva. Quando si parla di piani strategici e di piani di innovazione, si intende anche questo: tutta l’azienda deve essere coinvolta verso gli stessi obiettivi negli stessi tempi.
Il sistema informativo e il sistema informatico
Un’organizzazione può essere vista come un corpo umano, con tutti gli organi che funzionano a patto che il sistema nervoso trasporti correttamente le informazioni.
Il sistema nervoso di una azienda è rappresentato dai processi organizzativi e dal sistema informativo, di cui quello informatico è una parte fondamentale. A qualcuno parrà strato dividere il concetto di “sistema informativo” da quello di “sistema informatico”, ma sono due facce della stessa medaglia: per “sistema informativo” si intende il flusso delle informazioni all’interno e all’esterno dell’organizzazione; questo flusso può essere di due tipi: formale o informale.
Il sistema informatico presiede la gestione formale dele informazioni, mentre il canale informale è rappresentato dai fogli di carta, dalle comunicazioni a voce, dai fogli Excel indipendenti. Excel… Grande strumento e grande tormento delle aziende! Se non vengono gestiti correttamente si passa il tempo a fare quadrare i numeri tra diverse versioni dello stesso foglio elaborate da persone diverse.v
L’analisi dei processi aziendali
Per comprendere i processi, analizzarli e rappresentarli graficamente, per poi discuterli in sessioni congiunte, è fondamentale intervistare le persone nelle diverse funzioni aziendali; è interessante vedere come si scoprano sempre punti di vista differenti dello stesso processo e, spesso, emerge che alcuni aspetti siano noti ad una funzione e non ad un’altra direttamente coinvolta nello stesso processo. Per fare un esempio pratico, se viene fatto un acquisto senza inserire il relativo ordine sul sistema informatico, quando la contabilità riceve la fattura, potrebbe non avere idea di chi abbia fatto l’ordine, anche se lo avesse appreso informalmente a voce.
Rappresentare graficamente i processi di un’azienda è un po’ come scrivere la partitura dei vari strumenti di una sinfonia. Se tutti suonano le note giuste al momento giusto, ne esce un suono melodioso, so che sentite già lo stridore nelle vostre orecchie immaginando quando questo non avvenga! Fondamentale il direttore d’orchestra! La direzione aziendale ha un ruolo fondamentale nell’esecuzione dei processi, deve essere il primo sponsor del progetto e coinvolgersi in prima persona.
I rischi di una cattiva implementazione degli ERP
A volte leggo di progetti di implementazione degli ERP (Acronimo per Entreprise Resource Planning), meglio noti come “i gestionali aziendali”, anche se non tutti sono “ERP”, che sono costati lacrime e sangue alle aziende che li hanno implementati, magari con scarsi risultati e costi altissimi, spesso fuori controllo. Intervenendo in alcuni casi di questo tipo, ho rilevato che è spesso dovuto al principio insano di modificare a tutti i costi il programma al grido: “è il programma che si deve adeguare all’azienda, non l’azienda al programma!”. Poi si scopre che non è stata fatta una selezione del Software da acquistare, non è stata fatta una analisi dei requisiti e della copertura funzionale della soluzione da analizzare, cioè quanto quel programma supporti i processi informativi dell’azienda e una conseguente Gap Analysis. Ma se non è stata fatta una analisi dei processi, come faccio a fare una analisi dei requisiti?
Cambiamento e resistenza: il ruolo chiave della formazione
Parliamo delle persone. Pochi amano il cambiamento, per molti è inquietante. Toglie la serenità acquisita in anni di abitudine. Tutti gli ERP fondano i propri processi su delle “Best Practice” acquisite con l’esperienza di migliaia di implementazioni in scenari simili. Non sempre le persone conoscono i concetti che sono a monte delle best practice, questo impedisce loro di immaginare i vantaggi possibili, lasciandoli in balia di un futuro faticoso e incerto. La formazione, che porta conoscenza, rappresenta il miglior ansiolitico. Il più delle volte si ha paura di qualcosa solo perché non lo si conosce. Si può anche non condividere, ma almeno si sa di cosa stia parlando.
Riassumendo, tutti i progetti di digitalizzazione e di innovazione hanno bisogno di guida e coordinamento. Si parte dalla stesura di un piano strategico condiviso con la direzione aziendale, alle analisi condivise con i fornitori/partner che implementano le soluzioni ERP, alla gestione del cambiamento con la formazione necessaria. L’alta direzione aziendale, che spesso nelle PMI coincide con la proprietà, ha un ruolo chiave. Il rapporto tra consulente e direzione/proprietà deve basarsi sulla reciproca stima e fiducia, così da potere discutere qualunque dubbio o perplessità con un approccio basato sul confronto costruttivo, uniti da un obiettivo comune e comunicare fiducia nel progetto a tutta l’azienda.
